Personalijuht saab olla tegevjuhi kõrval ka strateegiline partner, kes aitab kujundada ettevõtte suunda, hinnata suurte otsuste mõju ning vaadata, kas organisatsioonil on seatud eesmärkide elluviimiseks olemas vajalikud inimesed, oskused ja juhtimiskultuur.
1. Paljudes ettevõtetes nähakse personalijuhti endiselt eelkõige inimeste ja töökultuuri eest vastutajana. Miks peaks personalijuht olema kaasatud ettevõtte kõige suuremate strateegiliste otsuste tegemisse?
Laura: Peaaegu iga strateegia edu või läbikukkumine sõltub lõpuks inimestest, kes seda ellu viivad. Edu ei määra ainult finantsid ja tehnoloogia, vaid ka see, kas ettevõttel on vajalikud oskused, juhid ja organisatsioonikultuur nende eesmärkide saavutamiseks. Personalijuht annab juhtkonnale ülevaate talentidest, juhtide tugevustest ning võimalikest tööjõuriskidest. Suured ärilised otsused, nt laienemine, ümberkorraldused või omanikevahetus, mõjutavad otseselt töötajaid ja kultuuri – personalijuhi kaasamine aitab selliste muudatuste mõju paremini ette näha ja juhtida.
Lisaks toetub kaasaegne personalijuhtimine üha enam andmetele, mis võimaldavad siduda inimeste juhtimise äritulemustega. Nii saab pakkuda väärtuslikku teavet töötajate kaasatuse, voolavuse ja arenguvajaduste kohta.
2. Milliseid otsuseid on teil koos tehes saanud paremaks just seetõttu, et laua taga on olnud lisaks äri- ja finantsperspektiivile ka inimeste vaade?
Kristjan: Peamine eelis on võimalus teha koos pikaajaline inimeste strateegia. Teades paremini iga tiimiliikme võimeid, ambitsioone ja motiveeritust, oleme saanud planeerida ka oma peamise vara ja ressursi, meie inimeste, paremat rakendamist ning valida strateegilisi suundasid.
Sageli on olnud oluliste suundade otsustamisel saanud kaalukausiks just see, mil moel me saame oma meeskonnale pakkuda pikaajaliselt motiveerivat keskkonda. Sageli on ka inimeste vaade võimaldanud näha otsuste laiemat mõju või ka teatud hirmud välistada.
3. Mis peab ettevõtte juhtimiskultuuris olema paigas, et personalijuhist saaks tegevjuhi strateegiline partner, mitte lihtsalt toetav roll?
Laura: Juhtimiskultuur peab käsitlema inimesi kui äristrateegia lahutamatut osa, mitte ainult tugifunktsiooni ehk oluline on arusaam, kuidas organisatsiooni edu sõltub sama palju inimestest ja kultuurist kui finantsidest, toodetest või tehnoloogiast.
Samuti on kriitilise tähtsusega usaldus tegevjuhi ja personalijuhi vahel. Oleme Kristjan Novitskiga omavahelist usaldust ehitanud umbes 10 aastat, mis teeb ettevõtte kõrgeimal tasandil koostöö palju sujuvamaks.
Personalijuhil endal aga peab olema hea arusaam ettevõtte ärimudelist, finantsidest, eesmärkidest ja turuolukorrast, et ta saaks anda oma parima panuse ja sobitada sinna mudelisse inimressursi. Hästi oluline on muuta n-ö pehmed personaliteemad mõõdetavateks tulemusteks ja rääkida tegevjuhiga sama keelt.
4. Millistes olukordades on personalijuht teie jaoks kõige väärtuslikum mõttepartner – kas siis, kui tuleb teha suuri muudatusi, kasvatada ettevõtet, lahendada keerulisi olukordi või midagi muud?
Kristjan: Kui aus olla, siis kõikides eelpool nimetatud olukordades. Samas kõige olulisem on koostöö suurte ja esmapilgul ebamugavate või negatiivset vastukaja saavate muudatuste teostamisel. Pisut erinevate vaatenurkade kombineerimisel oleme saanud ka raskete otsuste korral riskid ettevõtte ja meeskonna jaoks maandatud.
5. Mida ütleksite juhtidele, kes mõtlevad endiselt, et personalijuhtimise teemad on eelkõige personaliosakonna vastutus, mitte juhatuse tasandi küsimus?
Laura: Iga juhatuse liige võiks endalt küsida: kui inimesed on meie suurim vara, siis miks peaks nende juhtimine olema ainult ühe osakonna mure? Personaliosakond saab pakkuda tööriistu, andmeid ja ekspertiisi, kuid vastutus inimeste juhtimise eest kuulub kogu juhtkonnale ning eelkõige tippjuhtidele.
6. Mis on see, mida te teineteiselt juhina ja personalijuhina õppinud olete ning mida selline partnerlus teile mõlemale juurde annab?
Laura: Mina olen Kristjanilt õppinud eelkõige seda, kuidas näha organisatsiooni tervikpilti. Kuidas erinevad valdkonnad (k.a personaliteemad) mõjutavad kasvu, kasumlikkust, investeeringuid ja ettevõtte pikaajalist konkurentsivõimet. Olen õppinud vaatama iga personalialgatust läbi küsimuse: millist väärtust see loob ettevõtte jaoks?
Samuti olen Kristjanilt õppinud, et otsuste tegemise oluline osa on oskus eristada hetkeemotsiooni pikaajalisest mõjust – panna asjad pikemasse perspektiivi. Me kipume sageli ületähtsustama otsuste lühiajalist mõju ning alahindama pikaajalist mõju. Mõni keeruline otsus on esialgu tekitanud töötajates (vahel ka minus endas) vastuseisu, ebamugavust või pettumust, mistõttu tundub selle mõju suurem, kui see tegelikult on. Samal ajal võivad jääda märkamata positiivsed muutused, mis kujunevad välja kuude või aastate jooksul. Kristjan suudab keskenduda pikaajalisele mõjule, isegi kui lühiajaline tagasiside on vastuoluline.
Artikkel ilmus Personaliuudised.ee portaalis täies mahus 22.07.
